Stärken, Talente und Co.

Was heißt hier Stärken, Talente, Fähigkeiten?

Stärken werden oft mit ihren Verwandten den Talenten, Fähigkeiten oder Interessen verwechselt. Auch wenn sie ähnlich sind, unterscheiden sie sich doch voneinander.

Talente sind meist Verhaltensweisen, die ich gut kann, weil sie mir in die Wiege gelegt wurden. Vielleicht ist jemand besonders musikalisch und lernt Instrumente sehr schnell oder jemand kann unfassbar gut kochen. Talente sind Verhaltensweisen, die ich nicht einmal besonders üben muss, um sie gut zu können. Ich habe eben ein Talent dafür.

Fähigkeiten oder Skills sind Verhaltensweisen, die ich viel geübt oder trainiert habe und deshalb gut kann. Das können Sportarten, berufliche Fähigkeiten, handwerkliche Fähigkeiten und vieles mehr sein. Wenn ich jahrelang geübt habe, wie man z.B. Cartoons malt, dann ist dies eine erlernte Fähigkeit, aber keine Stärke. Interessen sind Dinge, für die ich mich begeistere. Oft treffen sie mit unseren Talenten zusammen.

Manchmal mogeln sich auch Werte in den Stärkenpool, nicht ganz ohne Grund denn Stärken und Werte stehen sich oft sehr nahe. Aber ein Wert, wie Pünktlichkeit oder Zuverlässigkeit, ist keine Stärke, sondern etwas, das mir wichtig ist und sich deshalb meist in meinem Verhalten zeigt.

Schauen wir und die einzelnen Begriffe mal genauer an!

Talente sind Fähigkeiten, die wir von Beginn an besitzen. Sie sind Teil Ihrer Persönlichkeit. Ein Talent ist angeboren. Man kann es nicht lernen. Es ist einfach da. Entweder man hat es oder man hat es nicht.

Von einem Talent, oder von einer Begabung, spricht man dann, wenn jemand etwas außergewöhnlich gut kann. Oder wenn ihm etwas besonders leichtfällt, wobei sich andere schwer tun.

Was sind Fähigkeiten?

Fachliche Fähigkeiten sind bestimmte Kenntnisse und Eigenschaften, die wir erlernt haben. Man kann Sie entwickeln, auch wenn man „eigentlich“ kein Talent dazu hat.Eine Fähigkeit ist etwa Disziplin. Sie kann sowohl angeboren (ich bin von Haus aus diszipliniert) oder antrainiert sein (ich kann mich selber disziplinieren, wenn es notwendig ist). Oder das Thema Sprachen lernen. Wir alle sind fähig dazu, eine Sprache zu lernen. Aber nicht jeder hat ein Talent dafür.

Die meisten müssen die Fertigkeit, sich in einer fremden Sprache zu unterhalten, mühsam lernen und üben. Das muss der Talentierte auch, aber ihm fällt es wesentlich leichter. Das ist ein feiner, aber wichtiger Unterschied.

Schreiben ist eine Fähigkeit und ein Talent. Jeder Mensch ist von Natur aus fähig dazu. Und jeder kann die nötigen Fertigkeiten erlernen. Aber nicht jeder hat das Talent zu schreiben. Nur weil jemand in der Lage ist, Buchstaben aneinanderzureihen und daraus Wörter und Sätze zu bilden, heißt das noch lange nicht, dass er ein erfolgreicher Schriftsteller werden kann.

Die Fähigkeit, etwas zu tun, ist eine Voraussetzung, um eine Fertigkeit zu erwerben. Talent nicht.

Fertigkeiten sind das Wissen, die fachlichen Kenntnisse, die Geschicklichkeit und die Erfahrung, die sich jemand angeeignet und bereits in der Praxis angewendet hat.

Eine Fertigkeit entwickelt man durch lernen, üben, trainieren und ständiges Wiederholen. Dazu braucht man nicht unbedingt Talent. Aber es macht einen großen Unterschied, ob Sie für eine bestimmte Tätigkeit Talent haben oder nicht.

Eine Fertigkeit, die man durch harte Arbeit erworben hat, ersetzt zwar kein Talent, aber kann durchaus vergleichbare Ergebnisse bringen. Mit einer Einschränkung … zu wahrer Meisterschaft wird es jemand, der kein Talent für eine bestimmte Sache hat, wohl nie bringen.

Was sind meine Stärken?

Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten ergeben zusammen unsere Stärken, deren Ausprägung ganz individuell ist. Im Idealfall fließen alle drei Komponenten ein.

Doch Stärken können wir im Gegensatz zu Talenten auch willentlich entwickeln. Wir haben selber die Wahl, welche wir erwerben wollen. Unsere Talente können wir nicht selber wählen.

Stärken wie beispielsweise Durchsetzungsvermögen, Empathie oder Teamfähigkeit können angeboren sein. Wir können sie uns aber auch antrainieren. Das ist der Unterschied.

Fazit:

Die Unterschiede zwischen Talenten, Fähigkeiten, Stärken und Fertigkeiten sind klar. Die Grenzen sind jedoch fließend. Am erfolgreichsten bin ich immer dann, wenn ich im Einklang bin, also wenn ich:

  • die Fähigkeit habe, eine bestimmte Aufgabe auszuführen,
    • ein natürliches Talent dafür mitbringe,
    • durch den Erwerb von Fertigkeiten ständig besser werde
    • und eine einzigartige Stärke in diesem Bereich entwickle

Welche Begabungen stecken in Ihnen? Was fällt Ihnen besonders leicht? Was machen Sie so gerne, dass Sie es am liebsten jeden Tag tun würden? Wie und wo können Sie Ihre Stärken am besten einsetzen?

Wenn Sie diese Fragen beantworten, ist der Grundstein sowohl beruflich als auch privat für Zufriedenheit und Erfolg gelegt.

Harald Breitenbaumer unterstützt Sie im Coaching bei der Beantwortung dieser Fragen.

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Work Life Balance

Work Life Balance ist mehr als nur ein Schlagwort. Eine hohe Leistungsfähigkeit erfordert große Leistungsbereitschaft und ein starkes  inneres Feuer. Die Gefahr aus der Balance zu kommen, ist besonders bei engagierten, idealistischen Menschen verstärkt gegeben.

Für Führungskräfte und Unternehmer gewinnt die Frage nach einer geglückten Work Life Balance eine immer größere Bedeutung, denn in unserer modernen Arbeitswelt geht diese Balance zunehmend verloren. Vor allem bei hoch qualifizierten und gut ausgebildeten Führungskräften

– aber besonders auch bei Freiberuflern – nimmt der Beruf zu Recht einen sehr großen Raum ein. Die Abgrenzung zum Privatleben wird damit aber of schwieriger und in der Folge verkümmern “nicht-berufliche” Aktivitäten.

Ist Überforderung heute der Standard im Führungsalltag?

Vielfach ja. 100 E-Mails, x Telefonate, 5-6 Meetings pro Tag, generell immer erreichbar und immer verfügbar, natürlich auch am Abend. Das ist häufig der ganz normale Alltag von Führungskräften. Eine unkritische Annahme der vorgegebenen Arbeitserwartungen ist eine Form der Selbstausbeutung mit langfristig gravierenden Folgen. Die Notwendigkeit, seine Arbeitsabläufe individueller zu gestalten wird immer wichtiger. Entscheidungsfreiheit gehört ja zu den Grundvoraussetzungen für motivierte Menschen. Diese Freiheit hat aber ihren Preis, wenn wir nicht gelernt haben, damit umzugehen. Wir brauchen unverplante Zeit für uns um uns entspannen zu können.

Warum innere Balance für nachhaltigen (beruflichen) Erfolg wichtig ist!

Oft wird für beruflichen Erfolg lediglich betrachtet, welche fachliche Expertise man mitbringt, wie voll das Auftragsbuch ist, wie viele MitarbeiterInnen man eingestellt hat, wie hoch der Umsatz ist – dabei wird oft vergessen, dass der berufliche Erfolg sehr schnell vorbei sein kann, wenn man schwer krank wird oder sein soziales Netz (z.B. wegen Scheidung) verliert.

Immer dann, wenn existenzielle Krisen auftauchen, wird erkennbar, auf welch dünnem Seil über einen langen Zeitraum  getanzt wird und wie wenig man auf mehr oder weniger deutliche Signale geachtet hat.

Wer ist hauptsächlich gefährdet?

Menschen, die besonders engagiert sind und ihren Selbstwert hauptsächlich über Leistung & Arbeit definieren, sind eher gefährdet. Der Handlungsspiel- raum ist entscheidend: Wenn Menschen das Gefühl haben, an ihren Arbeitsbedingungen nicht mitentscheiden zu können, fühlen sie sich eher ausgeliefert. Wenn ständige Umstrukturierungen in Unternehmen zum Alltag gehören, hoher Personal- und ständiger Zeitdruck herrscht, aber auch wenn man selten oder nie gelobt wird, kann das langfristig zum Ausbrennen beitragen. Work Life Balance ist eben mehr als nur ein modernes Schlagwort. Dahinter steckt ein echtes Bedürfnis das gelebt werden will.

Was Coaching bringen kann

In meiner Arbeit als Coach ist der Fokus in erster Linie auf die Arbeitswelt meiner Kunden gerichtet. Der Umgang mit Druck oder einem zu hohen Arbeitstempo, ein anstehendes Change-Projekt, die Lösung von Konflikten im Team oder eine berufliche Neuorientierung sind häufig Anlass für ein Coaching.

Dabei kommen fast immer auch Aspekte und Umstände zu Tage, die den Blick dann auf ein “tieferes Problem“ richten lassen. Der berufliche Erfolg wird ja von vielen Faktoren mitbestimmt, die außerhalb der Arbeitswelt liegen.

Ein ausgeglichener Mensch, der aus einem gelingenden Gleichgewicht heraus seine Arbeit macht, ist in vieler Hinsicht stärker belastbar, kreativer, effektiver in der Ausführung seiner beruflichen Aufgaben als jemand dem diese Balance fehlt. Gemeinsam erarbeiten wir im Coaching individuelle Lösungen und entwickeln Strategien, um belastende Situationen Schritt für Schritt aufzulösen.

Durch Entspannung bekommen wir Kraft,
nicht durch ständige Anspannung!

Harald Breitenbaumer ist seit 24 Jahren Coach und Trainer und lebt und arbeitet in Salzburg.

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Systemdenken für Führungskräfte

Ein systembasierter Ansatz bei der Unternehmensführung kann ein wirksames Führungsinstrument sein, um die Komplexität des heutigen wettbewerbsintensiven Marktes zu bewältigen. Wenn Führungskräfte die Ideen des Systemdenkens verstehen und sich zu eigen machen, können sie bessere Strategien zur Lösung von Problemen innerhalb ihrer Organisation – von strukturellen bis hin zu funktionalen – entwickeln. System Thinking bietet Managern eine Anleitung zur Schaffung einer innovativen Teamdynamik in ihren Organisationen, indem es die Zusammenarbeit, die gemeinsame Verantwortung und das Vorhandensein eines übergeordneten Systems, das alle Beteiligten beeinflusst, in den Mittelpunkt stellt.

Systemdenken: Eine Frage des Weltbildes

Aus der Kommunikations- und Gehirnforschung wissen wir, dass menschliche Wahrnehmung nichts mit Objektivität oder „Wahrheit“ zu tun hat. Jeder von uns konstruiert sich seine individuelle Realität. Die viel zitierte „Brille“, mit der wir die Welt betrachten, ist ein Resultat unseres bisherigen Lebensweges, der Sozialisation, die wir durchlaufen haben, und den Erfahrungen, die wir gemacht haben. Daraus manifestieren sich Haltungen, Glaubenssätze und Grundannahmen, die schlussendlich unsere Gedanken, unsere Wahrnehmung und damit auch unser konkretes Handeln beeinflussen.

Manager müssen lernen zu verstehen, welchen Einfluss unsere Erfahrungen auf unsere Einstellungen und Handlungen haben. Das Systemdenken ist somit ein wichtiges Konzept, da es die persönliche Entwicklung und eine Abkehr vom traditionellen Denken fördert.

Arten des Systemdenkens

Das Systemdenken reicht von „Haufendenken“ (Hierarchie mit Fokus auf Wettbewerb) über Ordnung I. (Kooperation) und Ordnung II. (Ganzheitlichkeit) bis hin zu Ordnung III. (Metasystem).

Cluster oder Haufendenken

Haufendenken: Das Motto lautet Wettbewerb: „Ich vs. Du“. Dieses beginnende, vernetzte Denken beschränkt sich auf Denkmuster wie „wir sind erwachsen – jeder schaut auf sich!“. In Organisationen zeigt sich das in Aussagen wie: „Wer führt, schafft an!“. Linie und Hierarchie geben die Richtung vor.

Systemdenken I. Ordnung

Systemdenken I. Ordnung: Das Motto lautet Kooperation: „Ich & Du“. Die Gesamtsumme ist mehr als die Summe aller Teile. Es beschreibt z.B. den steuernden und regulierenden Einfluss einer Führungskraft auf die Mitarbeitenden durch Information, Kommunikation und Feedback.

Systemdenken II. Ordnung

Systemdenken II. Ordnung: Dieser ganzheitliche Ansatz bedeutet „wir“ sind Teil eines Ganzen und tragen Verantwortung für das ganze System. Führungskräfte in Unternehmen steuern und regulieren durch ihre Handlungen nicht nur das System, sondern werden selbst dadurch beeinflusst in ihrer Wahrnehmung und der daraus folgenden Handlungen.

Systemdenken III. Ordnung

Systemdenken III. Ordnung: Es gibt ein Metasystem, also ein übergeordnetes System, das Einfluss auf alle Teile eines Organismus bzw. einer Organisation hat. Führungskräfte tragen Verantwortung für das eigene System und das übergeordnete System. Beziehungen stehen in Wechselwirkung untereinander. Es stellt Fragen wie: „Wozu gibt es uns?“, „Was ist unser Existenzgrund und unsere Vision?“ und „Wofür tragen wir Verantwortung im gesamten System?“.

Letztendlich kann ein systembasierter Ansatz bei der Unternehmensführung zu einer verbesserten Produktivität, Effizienz und Teammoral führen – allesamt Faktoren, die zu einem erfolgreichen Unternehmen beitragen.

 

ÜBUNG: Systemisches Denken in den verschiedenen Ordnungsstufen

Frage 1: In welchen Situationen bin ich als Führungskraft auf welcher Ebene im Systemdenken? Nenne jeweils ein exemplarisches Beispiel:

  • Als Mitglied meines Teams…
  • Im Führungsteam meiner Abteilung/meines Bereiches…
  • In meiner gesamten Abteilung…
  • Im Unternehmen…

Frage 2: Zu welchen Systemen fühle ich mich als Führungskraft besonders zugehörig?
>> Wie zeigt sich das im Führungsalltag?

Frage 3: In welchem System möchte ich als Führungskraft verstärkt einen Beitrag leisten?
>> Welcher erkennbare Mehrwert entsteht daraus?

Hier Fragezettel downloaden
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Starke Unternehmensstrategie entwickeln

Jedes Unternehmen braucht eine Unternehmensstrategie und Ziele, die erreicht werden wollen. Eine gute Strategie sollte eindeutige Antworten auf zukünftige Fragen geben, alle Mitarbeiter*innen orientieren und den Mitteleinsatz definieren. Im Folgenden erklärt Unternehmensberater und Coach Harald Breitenbaumer, wie der Modellverlauf einer Strategieentwicklung aussehen und worauf unbedingt geachtet werden sollte.

Was ist eine Strategie?

Der Begriff „Strategie” wird gerne inflatorisch verwendet. Von einem „planvollen Vorgehen” bis zu „taktische Verhaltensregeln” lässt sich alles darunter subsumieren. Nach meiner Auffassung muss eine Strategie folgende Aufgaben erfüllen:

  • Eine Strategie nimmt zukünftige Entscheidungen vorweg
    Eine klare und durchdachte Strategie (an die man sich auch hält) liefert eindeutige Antworten auf zukünftige Fragen („Sollen wir unsere Preise anheben?”, „Sollen wir nach China expandieren?”, „Sollen wir Produkt XY entwickeln?”) – und hilft somit, Entscheidungsprozesse zu definieren.
  • Eine Strategie gibt Mitarbeiter*innen eine Orientierung
    Sie ist ein Führungsinstrument, da sie allen Mitarbeiter*innen Klarheit über die Zukunft des Unternehmens und die Aufgaben jedes einzelnen vermittelt. Der Effekt, den eine Strategie auf Kommunikation und Motivation hat, wird von den meisten Manager*innen dramatisch unterschätzt.
  • Eine Strategie definiert den Mitteleinsatz
    Etwas „unternehmen” heißt mit beschränkten Ressourcen (und nicht, wie mancher Chef meint, mit „beschränkten Mitarbeitern”) das beste Ergebnis zu erwirtschaften. Die Strategie liefert die Entscheidungsvorlage für die Personal-, Budget- und Investitionsplanung.

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass eine Strategie den Rahmen und die Richtlinien der Unternehmensentwicklung (oder Teilbereiche, wenn es sich um Teil-/Funktionalstrategien handelt) vorgibt.

Modellverlauf einer Strategieentwicklung

Der Prozess der Strategieentwicklung umfasst die Definition von Zielen, einer Analyse des Außen (Markt, Nachfrage, Konkurrenz, usw.) und eine Analyse des Innen (Stärken und Schwächen des Unternehmens).

  1. Ziele definieren (bei Unternehmensstrategien ggfs. auch Vision und Mission). Diese geben die Richtung vor.
  2. Die Umfeldanalyse macht Chancen und Risiken am Markt deutlich.
  3. Die Unternehmensanalyse zeigt Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens auf.
  4. Die SWOT-Analyse führt die Punkte 2. und 3. zusammen.
  5. Herausarbeiten der strategischen Herausforderungen auf Basis der Analysen.
  6. Festlegen von strategischen Maßnahmen und ersten Schritten (=die wichtigsten Aktivitäten), um die ersten Erfolge im Unternehmen sichtbar zu machen.

 

1. Ziele definieren: Ohne Ziel keine Richtung und keine Strategie

Der Flug einer Rakete wird durch das Platzieren von Webpunkten unterstützt.

Das Unternehmensziel gibt die Richtung an und die Unternehmensstrategie hilft Schritt für Schritt das Ziel zu erreichen.

Um eine Strategie zu entwickeln, muss man erstmal wissen, was die Ziele des Unternehmens oder Fachbereiches sind. Die Ziele können nicht von den Strategen entwickelt werden (sie können aber unterstützen), sondern werden dem Unternehmen von außerhalb (Aufsichtsrat, Eigentümer, Aktionäre, …) vorgegeben.

Die Ziele leiten sich aus den Visionen und Missionen eines Unternehmens (=Unternehmenszweck) ab. Gibt es keine Ziele, braucht man auch keine Strategieentwicklung.

  • Ziel = Was soll erreicht werden?
  • Unternehmenszweck = Warum gibt es das Unternehmen? Warum soll etwas erreicht werden?
  • Strategie = Wie sollen die Ziele erreicht werden?

Beispiel:
Der Unternehmenszweck eines börsennotierten Unternehmens (=„Geld verdienen”) sieht ganz anders aus als der einer humanitären Hilfsorganisation (=„Menschen helfen”).
In diesen Beispielen sehen natürlich auch die Ziele jeweils ganz anders aus, auch wenn beide monetär sein können (z.B. „x Mio. € Profit” vs. „x Mio. € Spendengelder sammeln”).

2. Umfeldanalyse: Wettbewerb und Trends

Salzburger Coach und Trainer Harald Breitenbaumer

Der Salzburger Coach und Trainer Harald Breitenbaumer unterstützt Sie bei der Analyse.

Kein Unternehmen existiert, ohne von außen beeinflusst zu werden. Zielsetzung der Umfeldanalyse ist es, diese Beeinflussungen aufzuzeigen und insbesondere deutlich zu machen, wie sich dieser Einfluss in der Zukunft entwickeln wird.

a) Ermittlung der Einflussfaktoren

Zur Ermittlung der Einflussfaktoren bieten sich 4 Kategorien an, um die Trends und Umweltveränderungen zu klassifizieren:

  • Politisch
  • Ökonomisch
  • Sozial
  • Technologisch

>>Weitere Informationen zur PEST-Analyse finden Sie auf unternehmer.de: https://unternehmer.de/lexikon/existenzgruender-lexikon/pest-analyse

Die Kunst besteht darin, die ermittelten Trends nicht nur aus dem Bauchgefühl abzuleiten, sondern mit Quellen belegen zu können. „Keine Behauptung ohne Beweis” ist eine wesentliche Voraussetzung, um die Umfeldanalyse glaubwürdig zu machen.

b) Bewertung der Einflussfaktoren

Nachdem die Trends benannt sind, müssen diese nun bewertet werden. Hier hat es sich bewährt, die Einflussfaktoren mit einer Wichtigkeit und einer Eintrittswahrscheinlichkeit zu beurteilen, am besten tabellarisch. Die Skala ist letztendlich nebensächlich, es geht drum, die wichtigsten und die wahrscheinlichsten Effekte aufzuzeigen.

Diese (positiven) Chancen und (negativen) Risiken drücken die erwarteten Veränderungen in der Unternehmensumwelt ab.

3. Unternehmensanalyse: Wo stehen wir?

Die Unternehmensanalyse ist sicher einer der schwersten Schritte in der Strategieentwicklung, denn dazu muss sich das Unternehmen bzw. dessen Chefs ungeschminkt den Spiegel vorhalten. Die eigenen Stärken und Schwächen objektiv und belegbar aufzuführen, verlangt eine gewisse Distanz und einen scharfen Blick auf das Unternehmen.

Auch hier gilt wieder: keine Behauptung ohne Beleg. Dazu ist das (interne) Controlling sehr hilfreich, denn Zahlen, Daten und Fakten sind die Basis dafür. Wie man die Analyse strukturiert, bleibt der Organisation überlassen. Das variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Ziel ist es eine Übersicht der Stärken und Schwächen des Unternehmens, Fachbereiches oder Produkts zu bekommen.

Aus der Umfeldanalyse kennen wir nun die Chancen und Risiken, aus der Unternehmensanalyse die Stärken und Schwächen. Im Rahmen der Strategieentwicklung werden die Kernpunkte nun ermittelt.

Der wichtigste Teil steht noch aus, damit die Strategieentwicklung abgeschlossen und die Strategie umgesetzt werden kann: Die neue Strategie muss den Mitarbeiter*innen vermittelt werden um anschließend von möglichst allen im Unternehmen umgesetzt zu werden.

4. SWOT-Analyse

Harald Breitenbaumer_SWOT-Analyse-Matrix

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren) ist ein leistungsfähiges Instrument, das von Unternehmen zur Bewertung ihrer Wettbewerbsposition auf dem Markt eingesetzt wird. Es hilft Organisationen, ihre internen Fähigkeiten und externen Bedingungen zu identifizieren, die entweder einen Mehrwert schaffen oder dem Erfolg ihrer Geschäftstätigkeit abträglich sein können.

5. Ableitung strategischer Herausforderungen

Jetzt beginnt der intellektuelle und kreative Teil der Strategieentwicklung. Um die strategischen Herausforderungen abzuleiten, nimmt man sich die SWOT-Matrix vor und stellt die Chancen/Risiken den Stärken/Schwächen gegenüber:

  • Chance/Stärke: Eine Chance trifft auf eine Stärke. Diese „Herausforderungen” stellen den Kern der künftigen Strategie dar.
  • Chance/Schwäche: Hier gilt es zu überlegen, was zu tun ist, um diese Chance zu ergreifen. Hier können sich neue Projekte und potenzielle Wachstumsfelder ergeben.
  • Risiko/Stärke: Diese Herausforderung drückt aus, welche Gefahr besteht, die aber hoffentlich aufgrund der Stärken in den Griff zu bekommen ist. „Wie?” ist die entscheidende Frage.
  • Risiko/Schwäche: Hier wird es gefährlich; das sind echte Herausforderungen, die gemeistert werden müssen, getreu dem Motto „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt”.

Das Ziel ist es, in diesem Schritt ca. 5-7 Hauptherausforderungen (mit Fokus auf die Unternehmensstärken) zu ermitteln.

6. Strategische Maßnahmen: Strategie ganz konkret

Im nächsten Schritt musst man auf Basis der strategischen Herausforderungen dann die Maßnahmen ableiten, mit denen die Herausforderungen angegangen werden. Auf Basis der Umfeld-, Unternehmens- und SWOT-Analyse liegen die wichtigsten Infos vor, die man braucht, um die richtigen Maßnahmen erkennen zu können. Da dieses sehr unternehmensindividuell und letztendlich den inhaltlichen Kern der Strategie widerspiegelt, gibt es hier keine einheitliche Strukturierungs- und Darstellungsform.

 

Fazit

Coach und Trainer Harald Breitenbaumer

Der Salzburger Coach und Trainer Harald Breitenbaumer

Eine gut durchdachte Strategie ist für den Erfolg eines jeden Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Es ist wichtig, Ziele zu haben, das Umfeld und den internen Status zu bewerten, um Chancen zu erkennen und potenzielle Bedrohungen zu überwinden.

Stellen Sie mit Ihrem Team die richtigen Weichen, dann haben Sie den Grundstein für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg gelegt – jetzt und in Zukunft. Nehmen Sie sich also proaktiv die Zeit für eine sorgfältige Planung und die Erarbeitung starker Unternehmensstrategien.

Wenn Sie auf dem Weg zur Bestimmung und Umsetzung der perfekten Strategie für Ihr Unternehmen Unterstützung brauchen, bin ich für Sie da! Werden Sie noch heute aktiv und nehmen Sie Kontakt mit Breitenbaumer Coaching und Training auf – ich gebe Ihnen gerne Tipps, die die Entwicklung Ihres Unternehmens auf die nächste Stufe heben!

Harald Breitenbaumer, Trainer und Coach
Tel: +43 664 336 13 14
E-Mail: office@breitenbaumer.at

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Die vier essentiellen Zutaten für Spitzenleistungen

Emotionale Grundbedürfnisse für Motivation und das Gefühl von Sicherheit

Textauszüge aus: Der Realitätenkellner 2011, Matthias Mende

Was motiviert uns, sehr gute bzw. immer bessere Leistungen zu erbringen? Das Streben nach Anerkennung, Reichtum, Macht oder Selbstverwirklichung? Unsere Motivation für Spitzenleistungen ist von vier emotionalen Grundbedürfnissen geleitet, nämlich dem Bedürfnis ein Gefühl von Kompetenz, Orientierung, Autonomie und Bindung zu erleben.

Damit wir herausragende Leistungen erbringen können, ohne dass unsere Seele Schaden nimmt, gilt es, das ökologische Gleichgewicht zwischen diesen emotionalen Grundbedürfnissen zu beachten. Die ausschließliche Fokussierung auf eines dieser vier Bedürfnisse und die Vernachlässigung derer mündet in emotionalem Stress, der langfristig gesundheitsschädlich sein kann.

Sobald die elementaren Bedürfnisse und die sozialen Bedürfnisse nach Anerkennung gedeckt sind, geht es nach Maslow (2002) um das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Wenn Menschen bestimmte Ziele verfolgen, sind sie geleitet vom Bedürfnis ein bestimmtes Gefühl zu erleben. Hier wird unterschieden zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation und der Differenzierung zwischen Hoffnung auf Erfolg und Vermeidung nach Misserfolg als Motivationsquellen.

Das Modell der emotionalen Grundbedürfnisse hat sich hier als besonders brauchbar erwiesen, um die Quelle für die persönliche Leistungsmotivation zu erfassen. Dieses Modell besagt, dass es vier zentrale emotionale Bedürfnisse gibt, deren Erfüllung das Erleben emotionaler Stabilität und Sicherheit ermöglicht: Das Bedürfnis nach einem Gefühl der Autonomie (A), der Bindung (B), der Kompetenz (K) und der Orientierung (O).

Autonomie, Orientierung, Bindung und Kompetenz sind die emotionalen Grundbedürfnisse eines jeden Menschen

Orientierung

Das Leistungsmotiv besitzt Kraft, wenn es von einem guten Gefühl für die Bedeutung und den Sinn des Strebens getragen ist. Gerade in unserer Zeit ist das Gefühl der Orientierungslosigkeit und das gesellschaftliche Misstrauen gegenüber Institutionen gewachsen. Trotzdem ist der Wunsch nach Orientierung ein wichtiges emotionales Grundbedürfnis.

Werden Grundbedürfnisse erfüllt,
entwickelt sich der Mensch weiter!

Ob es um unseren Tagesablauf, unsere Zukunft, unsere Arbeit oder unseren Haushalt geht: Wir wissen gern, was Sache ist. Wir möchten planen und uns auf andere verlassen können, wir wollen das System und die Rahmenbedingungen verstehen, in denen wir uns bewegen, und wir wollen selbst entscheiden können, welchen Beruf wir ergreifen, was wir kaufen, wo und mit wem wir wohnen. Und natürlich wollen wir selbst Einfluss nehmen können: mit Taten und mit Worten.

Kompetenz

Das Bedürfnis, sich kompetent zu fühlen, ist für (fast) alle Menschen die Grundlage des Leistungsmotives. Der Wunsch, MeisterIn seines Faches zu sein, überragende Fähigkeiten auf seinem Gebiet zu besitzen und somit Selbstwirksamkeit zu erleben und Kontrolle zu haben, ist ein zentrales emotionales Bedürfnis.

Kinder illustrieren dieses Bedürfnis eindrucksvoll, wenn sie zum Beispiel Fahrrad fahren, weil sie sich einfach darüber freuen, es zu können. Um es zu genießen, brauchen sie kein bestimmtes Ziel, auf das sie zusteuern. Ein solider Glaube an vorhandene eigene Fähigkeiten kann in existentiellen Stresssituationen helfen, einen kühlen Kopf zu bewahren.

Kompetente Menschen zeichnen sich dadurch aus, auf Grundlage von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten auch in neuen, offenen, unüberschaubaren und dynamischen Situationen selbst organisiert und zielorientiert zu handeln.

Autonomie

Es geht um das Gefühl, selbst zu entscheiden und Freiwilligkeit zu erleben. Die eigenen Werte leben zu können. Das Bedürfnis nach Autonomie ist nicht zu verwechseln mit Egoismus oder Dominanz. Beispielsweise entschließt sich der Mann in einer Partnerschaft, den Freitagabend nicht mit Freunden, sondern mit seiner Partnerin zu verbringen. Was von außen (den Freunden, die sich auf einen Barabend freuen) vielleicht als abhängig bezeichnet wird, kann in Wahrheit bewusst gewählt sein und somit das Bedürfnis nach Autonomie erfüllen.

Es ist eine bewusste Entscheidung, die Werte anderer Menschen zu respektieren und zu erfüllen. Hier wird klar, dass Autonomie nicht zwangsläufig Unabhängigkeit und Isolation von anderen Menschen bedeutet. Erlebt ein Mensch keine Autonomie, so ist Hilflosigkeit die Folge. Der weltbekannte Psychologe Martin Seligman hat diese Theorie der „erlernten Hilflosigkeit“ vor circa 50 Jahren entwickelt. Sie gilt bis heute als eine der wichtigsten Theorien zur Entstehung von Depressionen.

Bindung

Der Mensch ist ein soziales Wesen, daran besteht kein Zweifel. Unser Gehirn ist darauf spezialisiert, mit anderen zu kommunizieren und den Überblick über die sozialen Beziehungen in der Gruppe zu behalten. Liebe und gelingende Beziehungen zählen für viele Menschen zu den wichtigsten Lebenszielen.

Die meisten von uns haben das Bedürfnis, sich in einer stabilen Beziehung (auch im beruflichen Kontext) geborgen zu fühlen, anderen vertrauen zu können, Verlässlichkeit, Zugehörigkeit und Treue zu erleben. Gerade bei diesem Leistungsmotiv wird das Streben nach Kompetenz häufig getragen vom Bedürfnis, sich die Anerkennung, Sympathie und Bewunderung anderer Menschen zu sichern. Auf diese Weise sollen wichtige Beziehungen gefestigt und das Bindungsgefühl gestärkt werden.

Emotionale Stabilität

Emotionale Stabilität ist ein Zustand, in dem alle vier emotionalen Grundbedürfnisse hinreichende Beachtung und Befriedigung finden und auch als miteinander vereinbar erlebt werden.

Das ist z.B. in der Situation einer Führungskraft gegeben, die spürt „Ich bin meinen Aufgaben gewachsen (K+), ich weiß, wohin mein Weg führt und warum ich das mache was ich mache (O+), ich habe genug Entscheidungsspielräume, um selbstbestimmt zu agieren (A+) und ich kann auf die Unterstützung der Personen in meinem beruflichen Umfeld zählen (B+).

Wird ein Bedürfnis überbetont und ein anderes vernachlässigt oder gering geschätzt entstehen daraus emotionale Störungen und Instabilitäten. Eine Harmonisierung der emotionalen Grundbedürfnisse zu erleben, bildet eine gute Grundlage für Stabilität und seelisches Wohlbefinden beim Streben nach Spitzenleistungen.

 

Übung von Coach Harald Breitenbaumer:

Nehmen Sie bitte ein Blatt Papier und beantworten Sie folgende Fragen schriftlich!
Wählen Sie einen der 4 Bereiche: Orientierung, Kompetenz, Autonomie oder Bindung, den Sie sich genauer anschauen möchten.

Auf einer Skala von eins bis zehn: Wie viel … (A) (O) (K) (B) … erleben Sie derzeit in Ihrem beruflichen Bereich?

  • > Wie hoch müsste der Wert für Sie (realistisch) sein?
  • > Was müsste passieren, dass Sie diesem Wert näherkommen?
  • > Was können Sie selbst dazu beitragen?
  • > Was ist Ihre persönliche Erkenntnis aus der Übung?

Ziel der Übung ist, dass Sie erkennen, welche Füllstände in den unterschiedlichen Bereichen Ihres beruflichen Lebens vorhanden sind und wie Sie diese verbessern können!

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Was bedeutet Mindset und kann man es verändern?

Mindset ist einer dieser englischen Begriffe, die vielfältig übersetzt werden können. Im Allgemeinen hat es folgende Bedeutung:

  • Denkweise
  • Einstellung
  • Glaubenssätze
  • Haltung
  • Lebensphilosophie
  • Mentalität
  • Orientierung
  • Weltanschauung

Wie wir Informationen filtern

Unsere Einstellung zu bestimmten Themen, wie wir denken, fühlen und handeln, hängt wechselseitig zusammen und ist geprägt von Erfahrungen, die wir gemacht haben. Dazu gehören natürlich Positive, die uns in bestimmten Bereichen ermutigen und bestärken, und ebenso Negative, die dazu führen können, dass wir uns einige Dinge nicht zutrauen.

Vielleicht hat jemand in der Schule ein Referat vortragen sollen und angefangen zu stottern. Das löste bei Klassenkameraden Unmut und genervte Reaktionen aus. In der Konsequenz hat dies bei der Person im Laufe der Zeit dazu geführt, dass sie sich für einen schlechten Redner hält und fortan solche Gelegenheiten, das Wort zu ergreifen, meidet.

Wären die Erfahrungen hingegen anders verlaufen, hätte dies womöglich eine wesentlich selbstbewusstere Persönlichkeit hervorgebracht, die um ihre Fähigkeiten weiß und sie gezielt einsetzt. Ein Mindset arbeitet also vor dem Hintergrund unserer Prägungen wie ein Filter, der bestimmt, wie wir unsere Umgebung, aber vor allem unsere eigenen Möglichkeiten wahrnehmen. Unser Mindset ist dabei nicht etwas Angeborenes, sondern wird durch die Erfahrungen, die wir in unserem Leben machen, geprägt. Damit sind die guten Erfahrungen gemeint, die uns stärken und motivieren. Aber auch die negativen, die unser Selbstwertgefühl mindern. Wir lernen unser Mindset also, und durch Erfahrungen festigt sich unsere Einstellung.

Zwei Arten des Mindsets

Carol Dweck, eine US-Amerikanische Professorin für Psychologie und Motivationsforscherin, befasste sich in mehreren Studien damit, wie Menschen mit Herausforderungen und Niederlagen umgehen. Dabei stellte sie die Bedeutung des Mindsets heraus. Ihrer Theorie nach gibt es zwei Formen des Mindsets: Das Growth Mindset und das Fixed Mindset.

Beispiel: die zwei Seiten des Lobes

Man sollte ja meinen, dass Lob eine zentrale Rolle im Erfahrungsschatz eines Menschen spielt. Zumal so ziemlich jeder Coach immer wieder – zurecht – betont, wie wichtig positives Feedback, Lob und Anerkennung für die Motivation der Mitarbeiter ist.

Tatsächlich kann Lob aber je nach Ausformung unterschiedliche Effekte haben, gerade Heranwachsende reagieren sehr sensibel. Die Studien von Carol Dweck untersuchten das Verhalten von Grundschulkindern in zwei Gruppen, die Aufgaben lösen mussten. Den Teilnehmern der einen Gruppe wurde nach Lösen der Aufgaben gesagt, dass sie sehr klug seien, bei der anderen Gruppe wurden hingegen die Anstrengungen gelobt. Danach wurde das Mindset der Schüler erfasst, indem sie folgender Aussage zustimmen oder widersprechen konnten: „Intelligenz ist etwas Fundamentales, das nicht wirklich verändert werden kann.“

Mindeset - Lob Harald Breitenbaumer Coaching

Es zeigte sich ein deutlicher Unterschied zwischen solchen Kindern, die für ihre Intelligenz gelobt wurden und solchen, die für Ihre Anstrengungen gelobt wurden: Erstere stimmten überwiegend der Aussage zu, die anderen nicht. Erstere sahen sich als talentiert, während die zweite Gruppe, die für ihre Anstrengungen gelobt worden war, vor allem ihre Fähigkeiten und ihr Wissen betonten und der Überzeugung waren, dass sie Dinge durch Anstrengung und Lernen erreichen können.

Schüler, die nur für ihre Intelligenz gelobt wurden, verloren das Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten ebenso wie den Spaß an den Aufgaben, sobald sie mit schwierigeren Aufgaben konfrontiert wurden. Sie kamen durch das Lob zu dem Ergebnis: Wenn Erfolg bedeutet, dass sie klug sind, dann bedeutet das Ringen um eine Lösung, dass sie offensichtlich nicht klug sind. Natürlich hatte das Lob zu jedem Zeitpunkt den Zweck, das Selbstvertrauen und die Motivation zu stärken, aber es konnte anhand der Versuche nachgewiesen werden, dass nur das „richtige“ Lob diesen Zweck erfüllt.

Das Fixed Mindset

„Fixed“ bedeutet im Deutschen soviel wie „fest“ oder „unflexibel“. Menschen mit einem Fixed Mindset sind eher der Überzeugung, Fähigkeiten beruhen auf angeborenem Talent und Begabung. Das bedeutet, bei Misserfolgen wird das vermeintliche Scheitern eher auf fehlendes Talent zurückgeführt. Außerdem lernen diejenigen mit einem Fixed Mindset für eine anschließende Belohnung, wie beispielsweise eine gute Note, bessere Aufstiegschancen oder Lob. Fehler werten sie dagegen persönliches Manko. Dieses starre Selbstbild führt dazu, dass gedanklich unflexible Menschen wenig Risiko eingehen und sich eher vor neuen Herausforderungen scheuen.

Das Growth Mindset

Das Growth Mindset („growth“ = „Wachstum“) kann man auch als dynamisches Wachstumsdenken beschreiben. Denn hierbei ist das Selbstbild nicht starr und festgelegt, sondern fokussiert sich auf Weiterentwicklung. Menschen mit einem Growth Mindset glauben weniger an Begabung, sondern daran, durch Wiederholung und Lernen ihre Fähigkeiten zu verbessern. Eine solche Denkweise führt dazu, dass Lernen um des Lernens Willen geschieht. Nicht das Ziel ist hierbei wichtig, sondern der Fortschritt und ein wachsendes Verständnis. Fehler sind keine Strafe oder gar die Schuld der eigenen Person, sondern werden als Chance angesehen über sich selbst hinauszuwachsen.

Mit so einem dynamischen Denken stützen wir unseren positiven Selbstwert. Wir geben nicht uns selbst oder unserem fehlenden Talent Schuld an Fehlern. Im Gegenteil, es bietet die Möglichkeit die eigene Selbstwirksamkeit zu stärken. Wir lernen, dass wir selbst etwas erreichen können.

Die Auswirkungen des persönlichen Mindsets

 Menschen mit einem starren Mindset sagen, dass sie…

  • Herausforderungen vermeiden, wenn sie Niederlagen befürchten
  • nicht gut mit diesen Niederlagen umgehen können
  • versuchen, diese Niederlagen zu verbergen
  • überzeugt davon sind, nur auf einem Gebiet begabt zu sein (zum Beispiel Mathegenie versus Sprachgenie)
  • negative Glaubenssätze innerlich häufig wiederholen

Im Gegensatz dazu ist bei Menschen mit dynamischen Mindset zu beobachten, dass sie…

  • wissbegierig und neugierig darauf sind, etwas Neues zu erlernen
  • wissen, dass Anstrengungen dafür nötig sind, um etwas zu erreichen
  • Fehler machen als Chance sehen, etwas daraus zu lernen
  • ihre Schwächen kennen, aber daran arbeiten
  • Herausforderungen lieben
  • offen für neue Erfahrungen und Wege des Lernens sind

Persönlichkeiten mit einem Growth Mindset strengen sich also wesentlich häufiger an, trotz Niederlagen. Ihre Frustrationstoleranz ist offenbar deutlich höher. Menschen mit dieser Einstellung halten sich nicht unbedingt für hochbegabt, aber sie sind der Überzeugung, dass jeder besser werden kann, wenn er daran arbeitet.

Selbstwirksamkeit als wichtige Säule

Die Gegenüberstellung von einem Fixed Mindset gegenüber einem Growth Mindset zeigt, dass unsere Einstellung einen großen Einfluss auf unseren Umgang mit Hürden und den eigenen Erfolg hat. Die persönliche Widerstandskraft (Resilienz) und das Mindset sind dabei eng miteinander verbunden. Das bedeutet zwar nicht, dass jeder Mensch die gleichen Fähigkeiten besitzt. Mit der Theorie des Growth Mindset möchte Dweck vielmehr sagen: Jeder Mensch hat das Potential seine Fähigkeiten zu verbessern.

Zum Beispiel galten heutige erfolgreiche Leistungssportler früher als unsportlich und durchschnittlich begabte Wissenschaftler brachten bahnbrechende Erkenntnisse – Beides durch den Willen zu Lernen.

Der wichtigste Faktor hierbei ist die Selbstwirksamkeit. Sie ist eine der sieben Säulen der Resilienz und stärkt unser mentales Immunsystem. Mit der Haltung, dass wir selbst für unseren Erfolg verantwortlich sind, begeben wir uns in eine aktive Rolle. Das heißt wir schreiben uns Erfolge selbst zu und Belohnen uns dafür.

Anfangen sollten Sie dabei mit folgenden Tipps:

  • Seien Sie offen für Neues.

Fehler zu machen gehört zum Leben dazu, Rückschläge ebenfalls. Sprichwörter wie Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen. drücken genau das aus: Wenn Sie etwas erreichen wollen, müssen Sie etwas dafür tun, aktiv werden. Dazu gehört nicht nur die Bereitschaft, Neues zu lernen, sondern auch neue Wege zu beschreiten; wenn etwas auf eine Art nicht funktioniert hat, kann es immer noch auf eine andere Art funktionieren.

  • Haben Sie Geduld.

Viele neigen dazu, sich mit negativen Glaubenssätzen selbst zurückzuhalten, indem sie in Gedanken immer die alten Erfahrungen oder Zuschreibungen wiederholen: Ich kann das nicht. Ich bin zu ungeschickt/dumm… Setzen Sie einen Riegel davor. Noch können Sie vielleicht eine bestimmte Aufgabe nicht bewältigen. Das heißt aber nicht, dass das so bleibt – aber Sie müssen sich gewissermaßen selbst anfeuern.

  • Nehmen Sie die Herausforderung an.

Sollten Sie auf der Arbeit eine Aufgabe zugewiesen bekommen, die Ihnen schwierig erscheint und womit Sie nicht vertraut sind, versuchen Sie es dennoch. Auch wenn es mühevoll ist, werden Sie beim nächsten Mal damit besser zurechtkommen. Bemühen Sie sich, dann werden Sie auch Fortschritte erzielen.

  • Bleiben Sie realistisch.

Werden Sie in Ihren Ansprüchen nicht zu perfektionistisch. Es gibt immer etwas zu verbessern. Aber Sie können sich am Pareto-Prinzip orientieren. Trainieren Sie Ihre Fähigkeiten und versuchen Sie, neue hinzuzulernen.

  • Lernen Sie mit Rückschlägen umzugehen.

Nur weil etwas nicht auf Anhieb klappt, heißt es nicht, dass Sie versagt haben, Sie müssen vielleicht lediglich einen anderen Ansatz wählen. Sagen Sie sich, dass Sie es fast geschafft haben. Aber am allerwichtigsten:

  • Feiern Sie Ihre Erfolge.

Nicht nur die großen, sondern auch die kleinen. Schritt für Schritt arbeiten Sie sich voran und das sollten Sie auch gebührend anerkennen.

Eigenes Verhalten zu verändern ist ein laufender Prozess. In einem Coaching mit Harald Breitenbaumer können Sie Ihre persönlichen Muster reflektieren und wichtige Schritte für eine positive Veränderung setzen.

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Positive Leadership als Grundhaltung

Das Modell der positiven Führung ist nicht etwa daraus entstanden, um in schwierigen Phasen die Stimmung im Unternehmen hoch zu halten. Positive Leadership entwickelte sich vielmehr aus der „Lehre der positiven Psychologie“, einer von Dr. Martin Seligman 1998 etablierten Fachrichtung der Psychologie.

Im Unterschied zur herkömmlichen Forschung steht nicht die Behandlung von Schwächen, Krankheitsbildern und unerwünschten Verhaltensweisen im Vordergrund, sondern die Frage unter welchen Voraussetzungen ein Mensch glücklich ist. Positive Psychologie konzentriert sich darauf ein „gelungenes Leben“ zu gestalten und zu unterstützen. Wie kann es gelingen, die Talente und Begabungen zu identifizieren und zu fördern?

Dazu zählen Resilienz ebenso wie Optimismus und Dankbarkeit. Widerstandsfähigkeit oder Resilienz ist die Fähigkeit trotz ungünstiger Umstände positiv und voller Ressourcen zu bleiben. Optimismus äußert sich durch eine positive Erwartung an die Zukunft und das „sich-selbst-zuschreiben“ von Erfolgen. Diese Eigenschaften gehen mit einer gesteigerten Zufriedenheit einher. Konsequenter Weise wurde daran anschließend auch die Frage gestellt, wie es gelingen kann, andere Menschen zu unterstützen, ein erfolgreicheres und erfüllteres Leben zu führen.

Positive Leadership und deren Effekte

Die aktuelle Führungsforschung zeigt deutlich, dass MitarbeiterInnen bessere Leistungen erbringen, wenn ihre Stärken gefördert werden! Das bedeutet nicht, dass wir Schwächen komplett ignorieren sollten. Konzentriert man sich jedoch nur auf die Schwächen, fördert man eine Kultur der Mittelmäßigkeit: Eine Person ohne Talent in einem bestimmten Bereich wird auch mit Training nur mittelmäßige Leistungen erbringen können. Konzentriert man sich jedoch auf deren Begabungen und schafft einen Rahmen, innerhalb dessen sich die Person entfalten kann, wird diese zu sehr viel besseren Leistungen in der Lage sein.

Positive Führung stellt das Können und die Talente der Menschen im Unternehmen und die Leistungsfähigkeit der Organisation in den Mittelpunkt. Personen, die in einem stärkenorientieren Umfeld arbeiten, erbringen nicht nur bessere Leistungen, sie sind auch zufriedener, engagieren sich mehr und identifizieren sich mehr mit ihrem Unternehmen.

Die Wirkungsweise wurde vielfach unter Beweis gestellt und zeigt die Effekte positiver Führung.

Quelle: Great Place to Work®

Das Leben ist so rücksichtslos, dass man ebenso gut Optimist sein kann.
Das macht außerdem mehr Spaß.
Renate Rubinstein Schriftstellerin & Journalistin (1929 -1990)

Die 5 Dimensionen Positiver Führung

Positive Führung steht für positive Gedanken, Emotionen und Handlungen von Führungskräften im Umgang und der Zusammenarbeit mit MitarbeiterInnen. Natürlich ist keine Führungskraft für das Lebensglück und den Erfolg des Einzelnen verantwortlich. Aber eine Führungsfunktion wirkt stark auf den Rahmen, in dem sich ihre MitarbeiterInnen bewegen. In ihrer Führungsrolle gestalten Führungskräfte somit ein Klima, das auf die Leistungsbereitschaft und damit auf das Glücksgefühl der Mitarbeitenden Auswirkungen hat und sowohl positiv als auch negativ die Performance und Motivation beeinflusst.
Anhand von fünf Dimensionen (lt. Dr. Markus Ebner) wird gezeigt inwieweit eine Führungskraft durch ihr Verhalten eine positive Wirkung erzielen kann.

PERMA-LEAD-Dimensionen (M. Ebner, 2016)

 

Dabei sind es oft die kleinen Dinge, die in Summe viel zählen. Ehrliche Wertschätzung für gute Leistung, eine konsequente Feedbackkultur und ein angemessener Gestaltungsfreiraum in der Arbeit bildet ein solides Fundament für eine optimistische Stimmung im Team.

Kein Wunder, dass in Folge auch die subjektive Belastung für die Führungskraft sinkt, wenn diese die Stärken ihrer MitarbeiterInnen erkennt, aufbaut und gezielt einsetzt.

In diesem Sinne, pflegt euren Optimismus und bleibt gesund!

Ich freue mich auf unser nächstes Seminar, euer Trainer

Harald Breitenbaumer

Weitere Tipps unter: https://www.breitenbaumer.at/blog/

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Führen im Homeoffice Modus

Wir erleben gerade eine Situation wie es sie bisher noch nicht gegeben hat!

Viele von uns arbeiten zurzeit im Homeoffice und versuchen ihren Job so gut es geht vom Wohnzimmer aus zu erledigen. Führungskräfte, die ihre MitarbeiterIinnen regelmäßig getroffen haben, sich mit ihnen in 4-Augengesprächen bzw. in Meetings ausgetauscht haben, sitzen – so wie alle anderen – isoliert zu Hause und werkeln allein vor sich hin. Manche von uns finden es entspannend und wohltuend zur Abwechslung mal im eigenen Rhythmus arbeiten zu können. Andere stresst diese ungewohnte Situation dagegen sehr!

Für die meisten gilt, wer allein in seiner Wohnung praktisch 24/7 „eingesperrt“ ist, freut sich über regelmäßige Anrufe – auch von seiner Führungskraft 😉.

Warum es gerade jetzt besonders wichtig ist, mit seinen MitarbeiterInnen, seinem Team in Kontakt zu bleiben!

Halten Sie regelmäßig Kontakt mit Ihren MitarbeiterInnen. Machen Sie klar, dass es Ihnen wichtig ist, dass es allen in Ihrem Team in diesen schwierigen Zeiten gut geht. Es geht um die Aufrechterhaltung der sozialen berufliche Kontakte und nicht vorrangig um Kontrolle bzw. Neugier, ob eh gearbeitet wird!

Sprechen Sie darüber, dass diese Ausnahmesituation für alle herausfordernd ist und Sie sich regelmäßig melden wollen, um zu klären ob er/sie alles hat, um von zu Hause gut zu arbeiten.

Wie oft das Kontakthalten sinnvoll und notwendig ist hängt sicher auch vom jeweiligen Typ ab. Wenn schon nicht der tägliche Call notwendig ist, 2 x die Woche kurz darüber reden, ob alles o.k. ist und zu fragen wie es läuft, ist wichtig. Es signalisiert Interesse und ist Wertschätzung pur!

Dabei ist es gar nicht so wichtig nur über berufliche Belange zu reden, sondern es geht um das Signal: „Mir ist wichtig, dass es dir gut geht während du zu Hause arbeitest“.

Es geht darum den persönlichen Kontakt aufrecht zu erhalten, damit sollte ein hoffentlich baldiger Wiedereintritt in die „normale Job-Umlaufbahn“ allen Beteiligten deutlich leichter gelingen.

In diesem Sinne, alles Gute und gesund bleiben.

Euer Trainer Harald Breitenbaumer

Weitere Tipps findet Ihr unter:
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„Glücklichsein ist ein Maßanzug.
Unglückliche Menschen sind jene,
die den Maßanzug eines anderen tragen wollen.“

Karl Böhm

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Mentoring zur Förderung und Bindung neuer Mitarbeiter

Die wohl älteste Überlieferung zu diesem Thema hören wir in der griechischen Sage. Der zu Folge war Mentor (hinter dem die Göttin der Weisheit, Athene, steckte) ein enger Freund von Odysseus. Die Aufgabe Mentors war die Vorbereitung von Odysseus Sohn Telemach auf die künftige Rolle als König.

Der Begriff Mentoring beschreibt eine „Patenschaft“ zwischen einem neu zu einer Organisation hinzugekommenen Mitarbeiter und einer erfahrenen MitarbeiterIn. Dieser nahezu immer ältere Mitarbeiter fungiert als informeller oder formeller Mentor – je nachdem, ob sie vom Mitarbeiter selbst ausgesucht oder zugeordnet wurde.

Aufgabe des Mentoring ist die Vermittlung der Riten und Normen der Organisations-kultur, die Bindung des Mitarbeiters an die Organisation und teilweise auch eine karriereorientierte Beratung. Somit zielt das Mentoring letztlich darauf, die Fluktuationskosten zu reduzieren, Missverständnisse und Reibungsverluste bei der Integration neuer Mitarbeiter zu vermeiden und den Mitarbeiter langfristig an die Organisation zu binden.

Aus dieser Beschreibung heraus wird bereits deutlich, dass in der Beziehung zwischen dem Mentor und dem „Schützling“ ein Gefälle herrscht. Auch ist die Beratung nicht neutral, weil die Interessen der Organisation im Vordergrund stehen – der Beratungsfreiraum ist somit auf die Schnittmenge der Organisations- und Mitarbeiterinteressen beschränkt

Mentoring ist eine individuelle Maßnahme der Entwicklung von Mitarbeitern mit einer speziellen Förderbeziehung zwischen einer berufserfahrenen Person (Mentor) und einer Person die sich weiter entwickeln will (Mentee).  Es geht dabei weniger um offizielles Wissen als mehr um die Vermittlung von persönlichen Erfahrungen und den „ungeschriebenen“ Gesetzen.

Dem Mentor kommt eine ganz besondere, in unseren Breiten kaum erlebbare Haltung zu Gute: Im anderen das Beste zu erkennen und zu fördern. Im Mentoring wird ganz bewusst eine persönliche Erfahrung und Wissen vom Experten, für einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung gestellt. Zeitrahmen: Meist eine klar begrenzte Zeit, besonders in organisatorisch strukturierten Mentoring-Prozessen.

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Mentoring

Mentoring ist eine individuelle Maßnahme zur PersonalentwicklungMentoring ist eine individuelle Maßnahme der Personalentwicklung. Eine Förderbeziehung zwischen einer berufserfahrenen Person (Mentor/ Mentorin) und einer Person (Mentee), die sich weiter entwickeln will.

Als Mentor bzw. Mentorin verfügen Sie über einen enormen Schatz an Erfahrungen zu den relevanten und vereinbarten Themen des Mentorings, vorzugsweise aus den Feldern Beruf, Karriere, Persönlichkeit und Unternehmensinternes und kennen die ungeschriebenen Gesetze sowie Spielregeln für das berufliche Weiterkommen.

Sie sind bereit und Willens, Ihren Mentees aus Ihrem persönlichen Fundus zu erzählen und damit deren Vorankommen und Entwicklung zu fördern.

Sie gehen eine vertrauensvolle Mentoring-Beziehung ein und akzeptieren Persönlichkeit und Sichtweisen Ihrer Mentees.

Als Mentor haben Sie die Gelegenheit, Ihr eigenes Führungsverhalten zu reflektieren und Ihre Kompetenzen zu erweitern. Nutzen Sie dabei auch die Vorteile eines gegenseitigen Feedbacks.

Als Mentor nutzen Sie die gemachten Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem Mentoring als wertvolles Potential auch für die eigene Entwicklung.

Mögliche Zielthemen im Mentoring

  • Begleitung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Unternehmen um z.B. beim Aufbau von Fachwissen behilflich zu sein
  • strategisches Unternehmenswissen, das kaum nachzulesen ist, erfahren
  • Gezielte Förderprogramme ermöglichen
  • Steigerung Selbstkompetenz, Selbstbewusstsein lernen
  • Neue Kontakte und Netzwerke im Unternehmen eröffnen
  • Persönliche Stärken und Schwächen erkennen
  • Persönliche Erfahrungen zu speziellen Themen erhalten
  • Klarheit über den möglichen Karriereweg und die strategischen Schritte finden
  • Ideen für berufliche Möglichkeiten erörtern
  • Spezielle Verhaltensweisen in bestimmten Situationen erkennen
  • Impulse für die Organisation kreieren

Sie haben Interesse an einem internen individuellen Menorentraining? Harald Breitenbaumer M.A. aus Salzburg berät Sie gerne >>

 

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Konfliktmanagement – Konflikte lösen und entschärfen

„…wenn zwei sich streiten!“

Ein Seminar um Konfliktsituationen zu entschärfen und konstruktiv zu lösen!

Ungelöste Konflikte kosten Nerven, Geld und oft auch noch gute MitarbeiterInnen. Für die meisten von uns sind Konflikte eine unbequeme Begleiterscheinung zwischenmenschlicher Kommunikation.

Konflikte mit Vorgesetzten, Kollegen oder mit Kunden kompetenter bewältigen zu können ist das Ziel dieses Seminars. Denn wer gelernt hat mit Konflikten sicherer umzugehen, kann diese auch entspannter lösen – und zwar für beide Konfliktparteien.

Die TeilnehmerInnen lernen in diesem Seminar praktisches Handwerkszeug kennen, um in schwierigen Gesprächssituationen sicherer zu agieren und Konflikte frühzeitig entschärfen zu können.

Ziele & Inhalte des Seminars Konfliktmanagement

  • Konflikt oder Panne – der Unterschied ist entscheidend
  • Konfliktsituationen frühzeitig erkennen und entschärfen
  • Die Kommunikationsbasis für pannenfreie Gespräche
  • Führen von konflikthaften Gesprächen mit Mitrabeitern
  • Sicherheit im Umgang mit Konflikten erlangen – Deeskalationsmodelle
  • Persönliche Konfliktmuster im Arbeitsalltag
  • Gelassener agieren in Konfliktsituationen


Individuelle Anpassung der Seminarthemen
Die Themenauswahl und die genauen Inhalte werden gemeinsam mit dem Unternehmen erarbeitet.

Zielgruppe
MitarbeiterInnen im Kundenkontakt bzw. MitarbeiterInnen die ihre Konfliktkompetenz Seminardauer 1-2 Tage

Coach Harald Breitenbaumer >> berät Sie gerne über das Seminar Konfliktmanagement.

 

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